Suite à la fusion de plusieurs établissements, le Centre Intégré de Santé et de Services Sociaux (CISSS) des Laurentides est devenu l’un des plus gros employeurs du Québec. Donald Deschênes, conseiller cadre à la Direction des ressources humaines, des communications et des affaires juridiques, nous explique le dispositif mis en place pour conduire et accompagner humainement ce changement.
Pouvez-vous nous présenter le Centre Intégré de Santé et de Services Sociaux (CISSS) des Laurentides ?
C’est une organisation qui regroupe plus de 80 installations de santé et de services sociaux. Auparavant, il y avait une douzaine d’entités autonomes, elles ont fusionné il y a 3 ans en un seul établissement. Au total, nous avons 13 500 employés, dont 370 managers. Nous sommes le plus gros employeur de la région et le 15èmeau niveau du Québec.
Quels changements la fusion a-t-elle entraînés ?
Les personnes provenaient de petites ou moyennes structures, la plus grosse devait rassembler 4000 employés. Les managers ont donc dû changer de paradigme dans leur façon de penser et de gérer les collaborateurs. Cela a demandé d’apprendre à voir les choses autrement. Il a fallu aussi fédérer autour d’une nouvelle identité commune. C’est un long cheminement qui continue encore aujourd’hui.
Comment avez-vous accompagné les managers dans cette transition ?
Nous avons mis en place des ateliers pour identifier leurs préoccupations. Ces rencontres ont débouché sur plusieurs mesures de soutien et ont permis d’élaborer un cadre de leadership, de donner une direction, de fixer des priorités, et de définir les compétences ou encore les comportements attendus. Nous avons également mis en place un Wikipédia du changement qui identifie toutes les dimensions qui peuvent être impactées par un changement, proposer un agenda standard avec des périodes identifiées (des plages de rencontres, les vendredis sans mail, des temps en équipe, etc.) ou encore travailler autour des 5 piliers pour un changement sain qu’il faut intégrer lors de la conduite d’un changement par un manager avec son équipe.
Pouvez-vous nous donner des exemples concrets d’ateliers ?
Oui, certains étaient dédiés à la communication pour créer une relation de confiance avec les collaborateurs. Ils ont été très bien accueillis. Les ateliers consacrés à l’accompagnement humain du changement, que j’ai eu le plaisir de co-animer avec Jean-Pierre Brun d’Empreinte Humaine, ont également connu un franc succès. Ils nous ont permis de construire un guide de soutien en période de transition. Disponible sur notre Intranet, il contient un coffre à outils en conduite du changement pour aider concrètement les managers dans leur quotidien. Comment bien préparer la rencontre avec sa nouvelle équipe ? Quels sont les éléments de langage sur le changement à présenter aux équipes ? Comment organiser des rencontres individuelles avec les employés impactés par la nouvelle organisation ? Nous apportons dans ce guide des réponses qui collent à la réalité et au vécu des managers, tout en répondant aussi aux préoccupations des collaborateurs. Les ateliers ont enfin été l’occasion de travailler en équipe sur des projets concrets.
Quelles en ont été les retombées ?
Nous avons enregistré un taux de satisfaction de 95% suite aux ateliers. Cet accompagnement a sécurisé et rassuré les managers. C’était la preuve que nous comprenions ce qu’ils vivaient. Ils ont aussi pu partager entre pairs. Au lieu d’avoir l’impression de devoir déplacer une montagne, ils l’ont gravi petit morceau par petit morceau.
Et aujourd’hui, où en êtes-vous ?
Nous sommes toujours en pleine évolution. Il nous reste encore à intégrer les changements en cours. Nous avons organisé il y a trois mois des forums avec nos cadres pour mesurer leur mobilisation et leur engagement : les résultats sont meilleurs que ceux espérés ! Cette écoute des managers nous a aussi permis de fixer des priorités pour les mois à venir et d’élargir l’accompagnement au changement aux collaborateurs.
Pour finir, quel serait votre conseil pour favoriser la qualité de vie au travail ?
C’est une évidence, mais la considération et la reconnaissance sont à mon avis des éléments clés. Ils agissent aussi sur l’appropriation du changement. Il s’agit d’un besoin fondamental de chaque individu. Concrètement, cela demande de montrer à chaque personne qu’elle est importante et d’être bienveillant les uns envers les autres.
Avis d’Empreinte Humaine
L’accompagnement humain du changement doit être vu comme un complément à toute démarche de conduite du changement. L’accompagnement vise essentiellement à intégrer, dans les projets de changement, les préoccupations des personnes. La force principale de cette orientation repose sur l’établissement d’un véritable dialogue entre les managers et les collaborateurs et permet de dépasser la simple transmission d’information comme nous l’expliquons dans cet article.
