Podcast Empreinte Humaine — Épisode #13 — Avec Amélie Beausoleil, neuropsychologue et conseillère cadre à l’éthique (Corporation de services Mallet), et Andréanne Talbot, conseillère en éthique au CISSS de Chaudière-Appalaches.
Épuisement professionnel, surcharge, manque de ressources : dans les milieux de la santé, les mots pour dire la souffrance au travail ne manquent pas. Il en existe pourtant un, plus silencieux, qui permet enfin de nommer un malaise que beaucoup ressentent sans pouvoir l’expliquer : la détresse morale. Dans cet épisode 100 % québécois du podcast Empreinte Humaine, Jean-Pierre Brun reçoit Amélie Beausoleil et Andréanne Talbot pour redonner à l’éthique sa place : non pas une valeur abstraite accrochée au mur, mais un levier concret pour bien faire son travail et préserver la santé des professionnels.
Qu’est-ce que la détresse morale au travail ?
La détresse morale est une souffrance vécue lorsqu’on est contraint d’agir contre ses valeurs professionnelles, et parfois personnelles. Le concept a été introduit en 1984 par Andrew Jameton en sciences infirmières, puis d’autres recherches ont montré qu’il concerne bien d’autres champs d’expertise. Il a pris une visibilité nouvelle pendant la pandémie de COVID-19, lorsqu’on a vu, selon Andréanne Talbot, « des intervenants vraiment en détresse ».
Deux notions en sont le cœur : la contrainte et la perte de sens. Elles s’entendent dans des phrases très ordinaires : « ça n’a pas de sens », « je ne peux pas croire que je vais faire ça ».
Andréanne Talbot distingue trois situations qui peuvent la provoquer :
- L’impuissance d’agir : l’intervenant voit la solution, mais ne peut pas la mettre en œuvre assez vite. C’est le cas, par exemple, d’une personne âgée à domicile dont la relocalisation est souhaitée mais retardée par les délais de traitement, avec des risques pour sa sécurité et pour des proches aidants épuisés.
- Le dilemme moral : un choix déchirant entre plusieurs options, sans qu’aucune ne paraisse être la bonne (la sécurité d’un côté, l’autonomie et le fait de rester chez soi de l’autre).
- Le conflit moral : intervenants, proches et personne concernée n’ont pas la même vision de ce qui serait le mieux à faire.
En quoi la détresse morale se distingue-t-elle de la détresse psychologique ou du burn-out ?
C’est la distinction centrale de l’épisode. La détresse psychologique (anxiété, épuisement professionnel, fatigue de compassion) relève des risques psychosociaux et s’exprime par des symptômes chez la personne. La détresse morale, elle, naît de ce qui se passe à l’extérieur de la personne. Amélie Beausoleil la résume d’une formule : la détresse morale, « c’est lorsqu’on a mal en dehors de nous ».
Le risque est alors de « psychologiser » une souffrance qui est d’abord éthique. Amélie Beausoleil observe que la carte du programme d’aide aux employés sort souvent très vite, alors que le psychologue au bout de la ligne n’est pas toujours la personne appropriée pour y répondre : « Ce n’est pas le temps d’aller se coucher sur un divan pour se faire psychanalyser. » Analyser des symptômes qui paraissent anxieux ou dépressifs n’est pas toujours la bonne réponse quand la sensibilité éthique du professionnel est en jeu.
Que signifie la « qualité empêchée » pour les professionnels de santé ?
Pour Amélie Beausoleil, la détresse morale survient « lorsque notre idéal professionnel est déconstruit par la réalité ». Pendant leurs études, les soignants sont nourris de bonnes pratiques cliniques, de données probantes et de cadres déontologiques. Sur le terrain, ils rencontrent des contraintes administratives, financières et de ressources.
Concrètement : comment offrir un service de qualité si l’on impose cinq rencontres seulement avec un patient ? À quoi bon proposer un maintien à domicile à une famille si l’on sait que les ressources ne seront pas au rendez-vous ? C’est le sentiment de ne jamais pouvoir aller au bout de ce que l’on est capable d’offrir, et de ce que l’on devrait offrir.
Jean-Pierre Brun fait le lien avec la notion de qualité empêchée d’Yves Clot : il ne faut pas seulement soigner les personnes, il faut aussi soigner le travail. Ce décalage entre travail prescrit, travail réel et travail vécu est au cœur des démarches de prévention des risques psychosociaux.
Que sont les loyautés multiples et pourquoi fragilisent-elles les professionnels ?
La loyauté, explique Andréanne Talbot, c’est le fait de se sentir engagé envers ses responsabilités et son rôle. Elle peut reposer sur des attentes formelles ou non dites. On parle de loyautés multiples lorsque ces attentes proviennent de plusieurs instances à la fois et ne vont pas dans le même sens :
- envers l’usager ou le patient, et ses volontés ;
- envers ses proches, qui n’ont pas toujours les mêmes attentes, besoins et limites ;
- envers l’établissement, ses règles, ses directives et ses ressources limitées ;
- envers ses collègues ;
- envers soi-même et son jugement clinique.
Amélie Beausoleil parle d’une « sainte trinité » : la loyauté envers l’employeur, envers sa profession et envers soi-même. Lorsqu’il faut « piler sur les valeurs » de l’une de ces parties, l’atteinte à l’intégrité peut arriver vite, parfois pour de simples détails comme la tenue de dossier. Les gestionnaires n’y échappent pas : pris « en sandwich » entre une directive qui descend et la souffrance qu’ils constatent sur le terrain, ils doivent porter un sens qui ne fait pas toujours sens pour eux non plus.
L’exemple le plus parlant, selon Amélie Beausoleil, est celui de la dangerosité d’un patient : quand rompre le secret professionnel ? La décision se situe au carrefour de quatre loyautés (envers soi, le patient, l’organisation et la société), et rompre le secret « à tout bout de champ » mettrait en péril la confiance envers les professionnels.
Quels sont les effets de la détresse morale sur les équipes et la rétention ?
La détresse morale n’est jamais seulement individuelle. Non nommée, elle va « gangréner tranquillement » le climat de travail :
- plus d’ironie et de sarcasme, un humour de plus en plus noir ;
- du présentéisme : la personne reste au travail mais se détache affectivement de ses collègues ;
- une baisse de la cohésion, puis des départs de personnes qui ont perdu le sens de ce qu’elles font ;
- du roulement de personnel, qui oblige les équipes à se reconstruire en permanence et entretient le problème.
Andréanne Talbot ajoute que la solidarité peut aussi s’effriter. Une fois la situation nommée, certains disent « il faut lâcher prise », d’autres « ça lui appartient » : une forme de psychologisation peut réapparaître. Et lorsqu’on répond à l’équipe que la situation n’est pas dans son pouvoir d’agir, cela peut engendrer du cynisme et le sentiment de ne pas être entendu, alors que l’expertise clinique était en jeu.
Les tensions peuvent aller jusqu’au conflit de valeurs, « la chose la plus difficile à résoudre », souligne Amélie Beausoleil, car il faut d’abord être capable de nommer ses propres valeurs. Pendant la pandémie, la tension entre bien commun et bien individuel a provoqué des chocs importants dans les équipes. À l’inverse, le protocole de priorisation pour l’accès aux soins intensifs montre qu’une réflexion portée collectivement peut éviter que la décision ne repose uniquement sur les épaules des individus.
Comment agir face à la détresse morale au niveau individuel ?
Le point de départ, selon Amélie Beausoleil : se déculpabiliser sans se déresponsabiliser. Reconnaître que certaines choses ne nous appartiennent pas enlève la « chape de plomb » du « je ne suis pas assez forte, pas assez résiliente ». Mais il ne faut pas s’en tenir là :
- prendre le temps de faire un examen de conscience et de nommer ce qui heurte ;
- en parler avec ses collègues pour vérifier si l’on est plusieurs à ressentir la même chose ;
- demander à rencontrer ses gestionnaires, car « un gestionnaire, ça ne se lève pas le matin en décidant que ça va maltraiter ses employés » : il faut un dialogue pour clarifier le pourquoi des orientations et éclairer les angles morts.
Andréanne Talbot insiste sur le soutien par les pairs comme piste atténuante. Il n’enlève pas la contrainte initiale, mais on se sent moins seul et on peut s’aider à retrouver du sens. Elle invite aussi à se poser une question parfois inconfortable : lorsqu’on n’a aucun pouvoir d’agir, est-on capable de vivre avec la situation ?
Qu’est-ce que la matrice des pouvoirs et comment aide-t-elle les équipes ?
Pour sortir de l’impuissance, Amélie Beausoleil utilise la matrice des pouvoirs. Comme le psychologue aide un individu à déconstruire son stress, la matrice aide à déconstruire le malaise en examinant quatre pouvoirs :
- aucun pouvoir : il faut alors faire avec, puis chercher où en gagner ;
- le pouvoir d’alliance ;
- le pouvoir d’influence ;
- le pouvoir d’agir, à l’autre extrême.
Réaliser que l’on dispose au moins de certains de ces pouvoirs redonne du sens à ce que l’on fait et évite de basculer dans l’impuissance acquise. Comme le résume Jean-Pierre Brun, le pouvoir n’est pas binaire : c’est un continuum.
Andréanne Talbot propose d’identifier clairement les zones où l’équipe a un pouvoir d’agir, même petit, plutôt que de voir « un éléphant en complet ». Elle invite aussi à chercher des alliés. Au Québec, le commissaire aux plaintes et à la qualité des services ou le Protecteur du citoyen peuvent recevoir un signalement, non pour désigner un coupable, mais pour améliorer les trajectoires et les pratiques.
Quel rôle les dirigeants jouent-ils dans une culture éthique soutenante ?
Pour Andréanne Talbot, les hauts dirigeants sont des acteurs clés. Les conflits de valeurs font partie intégrante de la vie organisationnelle : on ne peut pas les supprimer, mais on peut éviter de les normaliser. Il s’agit de se donner des espaces pour nommer les défis, faire place à la transparence et soutenir les équipes au quotidien.
Le premier geste recommandé par Amélie Beausoleil : créer des lieux de parole où règne une certaine sécurité psychologique. Cela passe par une gestion plus authentique, loin de la « ligne de parti ». Un gestionnaire a le droit de dire : « Moi aussi, ça me heurte. Je vais vous expliquer pourquoi on va le faire de cette façon-là. Comment vous le vivez ? » Sans ces espaces, le clivage s’installe entre des employés jugés « revendicateurs » et des gestionnaires qui perçoivent la prise de parole comme de la résistance au changement.
Elle fait le parallèle avec la gériatrie : prendre 10 minutes pour expliquer à une personne âgée ce qui se passe peut faire gagner 45 minutes dans la journée, grâce à l’alliance créée. Dans une organisation, un lieu de parole régulier peut sembler coûteux, mais il évite des coûts bien plus élevés sur le climat de travail.
Andréanne Talbot cite un article de Manon Truchon, Géraldine Foin et Lise Langlois qui lie le bien-être au travail à la présence d’une culture éthique dans l’organisation. Les facteurs mis en avant sont la clarification des valeurs, la création de sens, la sensibilité éthique des gestionnaires, leur exemplarité, ainsi que leur ouverture et leur capacité de communication. Comme le disent certains intervenants : « Je ne suis pas d’accord, mais au moins, je comprends. »
Article de Truchon, Foin et Langlois.
Pourquoi distinguer prise de parole et ventilation ?
Ouvrir un espace de dialogue ne suffit pas : encore faut-il qu’il soit constructif. Amélie Beausoleil distingue la prise de parole, qui nomme les choses en restant consciente de l’autre, de la ventilation, qui revient à « vomir ses émotions » sur autrui. Trop de projection émotionnelle rend le dialogue stérile.
Pour éviter de « ventiler pour ventiler », Andréanne Talbot recommande de structurer la discussion. Elle cite l’outil « Apaiser la souffrance éthique » du Centre Ressort (Belgique), qui propose un pas-à-pas pour réfléchir en équipe à une situation complexe. L’éthique, neutre par nature, aide à donner une voix à ce qui est mis de côté ou heurté et à chercher ce qui est le plus acceptable dans la situation. Pour Jean-Pierre Brun, il s’agit de passer de la plainte à une prise de parole responsable, orientée vers la résolution de problèmes.
Outil « Apaiser la souffrance éthique » du Centre Ressort.
Ce qu’il faut retenir
- La détresse morale est une souffrance éthique, pas un trouble psychologique : on a « mal en dehors de soi ».
- Elle naît de contraintes, de dilemmes et de loyautés multiples, et touche aussi bien les intervenants que les gestionnaires.
- Non nommée, elle dégrade le climat de travail, la cohésion et la rétention.
- Les leviers sont à la fois individuels (se déculpabiliser sans se déresponsabiliser), collectifs (soutien par les pairs, matrice des pouvoirs) et organisationnels (lieux de parole, culture éthique, exemplarité des dirigeants).
Conclusion : redonner à l’éthique sa place dans la santé au travail
D’abord décrite dans les milieux de soins, la détresse morale concerne en réalité toutes les organisations où des professionnels doivent arbitrer entre leurs valeurs, leur métier et les contraintes du système. La traiter comme un signal organisationnel plutôt que comme une fragilité individuelle, c’est se donner les moyens d’agir : nommer, dialoguer, identifier son pouvoir d’agir et construire une culture où l’éthique devient un véritable levier de santé mentale au travail.
🎧 Un épisode essentiel pour les DRH, managers, dirigeants et professionnels de la santé et de la QVCT.
