En quête de croissance, toutes les organisations cherchent aujourd’hui à innover pour proposer de nouveaux produits ou services à leurs clients. Or, agir en faveur de la QVT peut accroître la créativité et l’engagement des équipes. A condition que cela se fasse dans un environnement de travail sécuritaire d’un point de vue psychologique.
Comment définir la sécurité psychologique ?
Il s’agit pour les collaborateurs de pouvoir s’exprimer et travailler dans un climat de confiance autorisant le parler vrai, l’authenticité émotionnelle et le droit à l’erreur. Cela conduit à s’intéresser à la manière dont les personnes perçoivent leur environnement de travail et aux pratiques mises en place pour les protéger.
Quels sont les leviers pour favoriser un tel climat de travail ?
Il faut tout d’abord que l’impulsion vienne du top management. Un leadership sécuritaire permet, par exemple, les erreurs. Il les considère même comme une source de progrès et d’apprentissage. Notons que plusieurs études ont démontré que les équipes les plus performantes et les plus innovantes sont celles qui font le plus d’erreurs. En outre, les feedbacks constructifs et l’authenticité dans les relations sont indispensables pour que les collaborateurs ne craignent pas d’être sanctionnés s’ils pointent du doigt un problème ou une difficulté. Cela demande notamment un véritable travail sur l’art d’exprimer et de recevoir une critique ou une erreur. Là encore, on ne crée pas le même climat psychologique si le management cherche qui a fait une erreur ou le responsable d’un échec plutôt que de trouver les solutions avec l’équipe.
Un vrai changement de mentalité semble nécessaire…
Oui, tout à fait. Il faut en finir avec la culture du résultat à tout prix qui est encore très présente dans de nombreuses entreprises, qui peut reposer souvent sur un reporting pour le reporting, et sur une facticité émotionnelle ne permettant pas d’aborder sereinement les sujets importants pour l’entreprise. La priorité devrait toujours être de protéger les personnes et de leur permettre d’être elles-mêmes au travail.
Comment faire pour que cela ne reste pas une noble déclaration d’intention ?
Il faut des actions concrètes au quotidien. Si le bien-être au travail est une priorité pour l’entreprise, les managers ne doivent pas, par exemple, se mettre en danger eux-mêmes en travaillant 60h par semaine ou organiser des réunions à 19h. Il est nécessaire qu’ils incarnent le discours de la direction par des comportements exemplaires et qu’ils sachent établir des priorités claires afin d’apporter du sens aux collaborateurs. Ces derniers ont besoin de cohérence entre ce que l’entreprise prône et ce qu’elle leur propose comme expérience au quotidien. Sinon, la promesse sera écornée et risque d’entraîner un fort désengagement des équipes ou une atteinte au contrat psychologique qu’elles ont avec l’entreprise.
Pour conclure, au-delà de la direction et des managers, est-ce que tous les collaborateurs ont un rôle à jouer ?
En effet, chacun est, à son niveau, acteur pour lui et pour les autres. La direction définit une politique, le management la conduit, les équipes collaborateurs y contribuent pleinement. Là encore, ce sont leurs comportements au quotidien qui ont le pouvoir de tout changer.
