Surinvestissement au travail : pourquoi travaillons-nous autant (et à quel prix pour la santé mentale) ?
Alors que le bien-être au travail est sur toutes les lèvres, un paradoxe persiste : la surcharge et l’épuisement restent la norme dans de nombreuses organisations. Pourquoi, même en l’absence de contraintes formelles, continuons-nous à travailler toujours plus ? Dans cet épisode du podcast Empreinte Humaine, Marie-Colombe Afota, chercheure à l’Université de Montréal, décrypte les mécanismes invisibles qui transforment l’engagement en un piège pour la santé mentale. Analyse d’un phénomène systémique où la frontière entre passion et compulsion devient floue.
Comprendre le basculement : de l’engagement sain au surengagement toxique
L’engagement est souvent célébré par les directions des ressources humaines comme le moteur ultime de la performance. Pourtant, les travaux de Marie-Colombe Afota nous invitent à une distinction fondamentale entre deux réalités psychologiques que tout oppose : l’engagement sain et le surengagement (ou workaholisme).
1. L’engagement sain : la passion harmonieuse
Un salarié engagé de manière saine ressent une énergie positive et un plaisir réel dans l’accomplissement de ses missions. Il se sent absorbé par son travail, mais garde la capacité de s’en détacher. Ce mode de fonctionnement génère un sentiment d’accomplissement et a des effets globalement protecteurs sur le bien-être psychologique.
2. Le surengagement : la compulsion du « Workaholism »
À l’inverse, le surengagement se caractérise par une compulsion à travailler. Le salarié ne travaille plus par plaisir, mais parce qu’il ne peut pas faire autrement. Il éprouve une difficulté majeure à se détacher mentalement de ses tâches, même en dehors des heures de bureau. Cette situation s’accompagne de sentiments de culpabilité lorsqu’il ne travaille pas et d’émotions majoritairement négatives (anxiété, irritabilité).
Pourquoi travaillons-nous autant ? Une construction organisationnelle et sociale
L’un des enseignements majeurs de Marie-Colombe Afota est que le surinvestissement n’est pas uniquement une caractéristique individuelle ou une faille de personnalité. Il est le résultat d’une interaction complexe entre l’individu et son environnement (organisationnel, managérial et sociétal).
Le poids des normes sociales et morales
Dans nos sociétés occidentales, le travail occupe une place centrale dans la construction de l’identité. Il existe une valorisation morale de l’effort et une pression implicite à être « constamment occupé ». Être débordé est souvent perçu, consciemment ou non, comme un signe d’importance sociale et de réussite professionnelle.
La culture de l’organisation : le mythe du temps de présence
Trop d’organisations valorisent encore, de manière plus ou moins explicite, le temps de travail comme l’indicateur principal de la performance. Pourtant, la recherche scientifique montre qu’il n’existe pas de lien direct et systématique entre le nombre d’heures effectuées et la productivité réelle. Ce culte de la présence encourage les salariés à s’auto-prescrire des surcharges pour répondre à ce qu’ils perçoivent comme une attente de leur hiérarchie.
Les dangers invisibles du surinvestissement : santé mentale et « travail gris »
Le franchissement d’un certain seuil horaire n’est pas sans conséquences. Marie-Colombe Afota souligne que travailler régulièrement plus de 45 heures par semaine augmente drastiquement les risques de stress, d’anxiété, de dépression, mais aussi de troubles cardiovasculaires et de fatigue chronique.
Le fléau du « travail gris » en mode hybride
Avec l’essor du télétravail, un nouveau risque est apparu : le « travail gris ». Il s’agit de ce travail entre-deux, ces tâches effectuées en dehors des horaires officiels, souvent de manière fragmentée (répondre à un mail le soir, finaliser un dossier le week-end). Ce travail n’est ni vraiment compté, ni vraiment reconnu, mais il sature la charge mentale et empêche la récupération nécessaire au maintien de la santé psychologique.
Réponses aux enjeux RH : comment réguler le surinvestissement sans briser l’engagement ?
Face à ce constat, les responsables RH et les managers disposent de leviers concrets pour transformer la culture de l’entreprise vers un engagement plus soutenable.
1. Restaurer l’exemplarité managériale
Le manager de proximité joue un rôle de régulateur essentiel. S’il envoie des mails à 21h ou s’il se vante de travailler durant ses congés, il envoie un signal puissant : pour réussir ici, il faut se surengager. L’exemplarité en matière de déconnexion est le premier acte de prévention.
2. Expliciter les attentes réelles
Le flou est le terreau du surinvestissement. Les managers doivent clarifier ce qui est attendu, tant sur les livrables que sur la disponibilité numérique. En définissant des cadres clairs, on réduit l’anxiété de performance qui pousse certains collaborateurs à en faire toujours plus par peur de ne pas en faire assez.
3. Détecter les signaux faibles
L’organisation doit former ses encadrants à repérer les premiers témoins d’une usure professionnelle liée au surinvestissement :
- Troubles du sommeil et fatigue persistante.
- Irritabilité ou changements d’humeur soudains.
- Troubles physiques récurrents (maux de tête, problèmes digestifs).
Conclusion : vers un nouveau contrat de performance
Marie-Colombe Afota nous invite à une remise en question collective de nos modèles de performance. Construire un rapport au travail soutenable ne signifie pas renoncer à l’ambition ou à l’engagement, mais s’assurer que l’investissement des collaborateurs les nourrit au lieu de les consumer.
