9 actions simples pour agir sur la charge de travail

La charge de travail se compose de trois dimensions: ce qui est demandé, ce qui est ressenti et ce qui est réellement fait.

1. Ce qui est demandé correspond aux exigences de production de l’organisation et englobe les objectifs de rendement sur le plan quantitatif (nombre, ampleur…) et les objectifs qualitatifs (confiance, loyauté…).
2. Pour un même travail, une personne se sentira débordée et l’autre considérera que tout va très bien. Ce qui est ressenti (fatigue, stress) varie donc d’une personne à l’autre. Il est important d’interroger les employés sur ce qu’ils ressentent.
3. Ce qui est réellement fait correspond aux ajustements fait par le travailleur pour compléter sa tâche, sa mission, etc. Généralement, les organisations ne disposent d’aucun outil pour évaluer ce qu’on appelle la tâche réelle et la tâche vécue, elles ne le gèrent donc pas.

 

Agir sur la charge de travail est un aspect essentiel de la qualité de vie au travail. Voici 9 actions simples:

1. Évaluez la charge réelle de travail. Déterminez ce qui est demandé en analysant les descriptions de tâche, en consultant les rapports de production ou de rendement, etc. Analysez le travail qui est réellement fait en portant une attention particulière aux tâches supplémentaires, au degré de difficulté, aux tâches reportées, etc.
2. Négociez les demandes supplémentaires. Négocier les demandes pourrait vous aider à terminer à temps un dossier, à éviter un retard à un rendez vous. Cette négociation permet de briser le cercle vicieux de la course contre la montre. Expliquez que votre réaction est motivée par le désir de bien faire un travail commencé et le souci de ne pas être en retard.
3. Réduisez la charge de travail des managers. Il existe des solutions simples, mais qui exigent du courage : établissez un nombre maximal de comités ou de groupes de travail auxquels doit participer chaque manager, réévaluez la pertinence des rapports demandés, diminuez ou reportez les projets organisationnels à réaliser, etc.
4. Ajoutez du personnel. Dans certains cas, c’est la seule solution. Il vous faut bien documenter les faits pour faire pencher la décision de la direction en faveur de la création de nouveaux postes ou en faveur du remplacement du manager absent.
5. Dressez une liste des choses « à ne pas faire » (NOT-TO-DO LIST). Une « not-to-do list » permet de déterminer les éléments de votre travail réel qui ne relève pas de vous. Pour commencer votre « not-to-do list », clarifiez et prenez conscience de votre rôle et de vos tâches, déléguez le travail administratif et définissez les tâches qui vous font perdre beaucoup de temps.
6. Discutez avec les personnes pour savoir ce qu’elles ressentent au travail. La charge de travail n’est pas qu’une question de quantité. Plusieurs aspects sont virtuels (complexité, précision, qualité et finesse des actions à poser ou des décisions à prendre). Parler avec les employés permet de connaître la face cachée de leur charge de travail et s’intéresser à ce qu’ils ressentent permet d’améliorer le bien-être au travail et l’efficacité des organisations.
7. Faites participer les personnes pour définir leur charge de travail. Impliquer les personnes qui se disent surchargées fournit une occasion de définir ce qui est à faire, d’ajuster et peut-être de diminuer le travail à faire. Les gens acceptent mieux ce qu’ils doivent faire à partir du moment où ils peuvent faire valoir leurs points de vue.
8. Réduisez les interruptions (courriels, téléphones, visites impromptues) qui interfèrent avec la réalisation du travail. Fermez votre logiciel de courriels, répondez massivement à vos messages, et non au fur et à mesure de leur arrivée. Réservez une période en fin de matinée et en fin de journée pour y répondre. Ne répondez pas au téléphone si vous devez terminer un travail rapidement.
9. Reportez une charge de travail supplémentaire quand l’équipe est déjà débordée. Le manager doit veiller à ce que la charge de travail exigée soit réalisable sans porter atteinte au bien-être de ses employés et à l’efficacité de l’organisation.